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物流案例:聯業制衣的供應鏈秘訣

時間:2009/12/7 14:11:16

  在執掌香港企業聯業制衣有限公司(TAL Apparel Ltd.)的24年中,李乃熺(Harry Lee)已經將這家少數人持股的服裝生產商塑造成了一個幫助人們理解教科書中復雜供應鏈內容的活生生例子。聯業制衣生產的服裝在美國和歐洲市場被冠以 J.C. Penney Co.、Banana Republic、Brooks Brothers、L.L. Bean、Calvin Klein、耐克(Nike)和Polo Ralph Lauren等知名品牌出售。該公司稱,目前美國市場上出售的正裝襯衫中每七件就有一件是該公司生產的。  

    在美國布朗大學(Brown University)獲得過電子工程學博士學位的李乃熺通向紡織業高層管理職位的道路并非筆直。他曾先后就職于美國電話電報公司(AT&T)的前子公司貝爾實驗室(Bell Labs)以及現為??松梨?Exxon Mobil Corp.)的??松?Exxon Corp.),1973年時轉行加入叔叔李雍熙(C.C. Lee)創辦的香港聯業紡織有限公司(Textile Alliance Ltd.)。在該公司于1983年重組后,李乃熺受命執掌這家更名為聯業制衣有限公司的企業。5年后,他兼并了經營陷入困境的美國批發企業Damon Holdings Inc.。  

    但此舉卻是一個錯誤,聯業制衣由此陷入了虧損,公司的月虧損額一度高達200萬美元。李乃熺說,這迫使聯業制衣將大力壓縮庫存當作了工作重點,而這一做法現在已成了該公司安身立命的根本。李乃熺還因他使公司散布在9個不同市場的企業執行統一的生產標準而贏得了聲譽,這些企業的員工總數達到25,000人。聯業制衣的工廠除分布在中國和泰國這兩個它的最大生產基地外,在香港、臺灣、馬來西亞、印尼、越南和墨西哥也有分布。聯業制衣在美國的北卡羅來納州還經營著一家紡織工廠。  

    作為聯業制衣的掌門人,現年64歲的李乃熺正領導著這家公司的經營權向下一代領導人手中轉移的工作。在截至今年3月31日的財政年度中,聯業制衣實現收入6.96億美元,該公司的服裝年生產能力達5,500多萬件。這家公司未對外公布利潤數字。  

    《亞洲華爾街日報》(以下簡稱WSJ)記者Jonathan Cheng日前在聯業制衣位于香港九龍的總部采訪了李乃熺。  

WSJ:你的第一份工作是什么?你從中學到了什么?  

李乃熺:那是一份研究工作。我當時為美國電話電報公司的研究機構貝爾實驗室工作。我那時依然懵懵懂懂,是這份工作使我開了竅。那里的工作環境充滿了競爭性,人人都想踩著別人往上爬。他們交給我一個沒人想接的項目,因為他們知道在這個項目上不可能做出什么名堂來。  

WSJ:你的公司一直在出口和關稅等方面的全球貿易爭端中處于風口浪尖上。你在制定長期規劃時是如何考慮這些因素的?  

李乃熺:我們為政府的貿易談判工作提供幕后支持,在香港尤其如此。每個國家都各有一本難念的經,由于我們的業務分布在很多國家,因此紡織品配額對我們的影響并不特別嚴重。  

中國的紡織品出口依然受到配額限制。在充分用足配額的前提下,我們會實施紡織品外發加工安排(OPA),即將一部分必要的生產工作放到香港去做,從而使紡織品根據原產地規則能夠被貼上“香港制造”的標簽。  

WSJ:你為何如此致力于生產過程的標準化?  

李乃熺:我們努力找出做事情的最佳方式,一旦找到了這種最佳方式,我們就會使其成為標準做法,直到這一做法被另一種更佳的方式所取代。我們不會阻止人們產生新想法,一旦某種新做法被證明比原有做法更有效或更好,我們就會將它立為標準做法。標準化生產可以消除客戶的疑慮。許多客戶會說自己只要在甲國或乙國、甲廠或乙廠生產的產品。而我們的客戶并不很在意我們發給他的產品是在哪個工廠或哪個國家生產的,因為他們知道這些產品具有同樣的品質。  

WSJ:你是如何在降低成本和滿足客戶需要之間求得平衡的?  

李乃熺:人們往往認為,要想迅速向客戶供貨,手頭就必須有大量庫存。事實并非如此。通過縮短產品交貨周期,我們得以在不增加庫存、不承擔風險的情況下滿足客戶的需求。通過縮短交貨周期來消除風險,要做到這一點需要加大基礎設施建設,從這個意義上說成本會增加,但這卻會提高我們的效率。  

WSJ:你在經營中犯過的最大錯誤是什么?你從中學到了什么?  

李乃熺:我們一度很想做自己的品牌和批發業務,所以我們收購了Damon Holdings Inc.。吃一塹長一智,這次失敗對我們了解自己所從事的這個行業大有幫助。我們是付了大筆學費才了解了這個行業的,我們的心得是成也庫存敗也庫存。你的預測和行事可以多種多樣,但歸根結底真正起關鍵作用的是你如何控制庫存。  

WSJ:在其他企業競相模仿你們的經營策略時你們是如何保持競爭優勢的?  

李乃熺:我們的做法無非是些教科書中的老套。如果你研讀一下有關供應鏈的書籍,就能知道我們究竟是怎樣做的。我們的做法表面看起來非常簡單,但卻有許多不為外人所知的細小環節。最重要的因素是人。公司的核心骨干真正做到了精誠團結。我們管理高層的跳槽率幾乎為零,甚至低層員工的流失率也很低。  

我們面臨的最大挑戰是如何保持競爭優勢。印度和孟加拉國等在后面追趕我們的國家很有創新能力。他們研讀有關我們的文章并努力模仿我們。我們必須保持領先他們三步的優勢。  

WSJ:你已在安排自己的接班人了嗎?  

李乃熺:曾經有很長一段時間,我并不希望李氏家族的人接我的班。雖然我的兒子大學畢業后曾希望到聯業制衣工作,但我卻給他的這一想法大潑冷水。我們曾試圖聘請專業經理人加盟。我們面臨的一個不利因素是,聯業制衣是一家非上市公司,所以我們無法以提供股票期權來吸引人才。而且我們也難以聘請到專業經理人,因為我們從事的不是熱門產業。多年來我一直在通過獵頭公司來為自己物色接班人,但并未取得成功。  

所以我來了個180度的大轉彎,現在我將三位李氏家族的成員列為了接班人。他們是我的兒子Roger及兩個侄子Delman和Eugene。他們不會接管公司的整個業務。我們有一個管理團隊,我們會經常召開內部會議,評出表現最佳的人,激勵他們繼續進步。我希望當這幾位子侄退休時我們不必再由李氏家族的人接班了。

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